当我们回顾战争历史就会发现， 战争史上很多战争的胜负，从根本上来说取决于双方的组织能力。战国时期魏国的武卒和秦国的锐士之所以能够称雄一时，成吉思汗的蒙古军队之所以能够横扫欧亚大陆，中共军队在长期的国共之争中之所以能够一步步地战胜国民党军队，很大程度上依靠的都是强大的组织能力。

全球有20多万员工的华为为什么有今天的成就？原因之一就是其强大的组织能力。组织能力支撑起了华为的战略，支撑起了其高速的业务发展和组织扩张。华为成功的奥秘就 把能力建立在组织上。这非常像我党当年的“支部建在连上”。

回顾那些伟大企业的战略，都是以提出宏大的愿景开始，以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理的层面。真正的决胜往往是在组织的层面来实现。 企业家能力的最后较量，其实是驾驭和变革组织的能力的较量。

胜则举杯相庆，败则拼死相救

农资行业进入不断下滑的存量博弈时代，如何冲破成长的天花板非常重要。主要有三个核心，第一是无论行业如何变化，传统渠道（经销商+零售商）的销售仍然是主流。如何重塑传统渠道的游戏规则，提振传统渠道的信心是最重要的抓手！第二是要整合农业服务与互联网方面，做深度聚焦的创新，寻找新逻辑和新价值；探索主要果蔬种植合作社深度服务的新路径和新模式；第三是摒弃传统营销业绩增量考核的天花板，围绕“为客户创造价值”的核心理念，重构我们品牌营销推广体系；

因此，目前流行于中国农资行业的整体营销考核体系必须要进行转变升级。没有一个整体营销系统的升级，就指望销售人员能够创造业绩的传统营销红利的时代已经结束了。

那些还在奉行什么所谓的阿米巴、绩效考核的农资企业，放大你的格局，统一你的战略和使命感及价值感，重新设计你的游戏规则。

让平凡的员工做出不平凡的业绩，这句话看起来比较老土，但是我认为这句话是检验一个企业是否有格局有未来的基石，因为要让平凡的员工做出不平凡的业绩，所以，整体企业是一套良好运行的生态系统，依靠团队作战的力量，在业绩关键点上进行综合考评，好的业绩最后只不过是顺带的结果。

领导力是打胜仗的核心竞争力

领导力是什么？领导力就是你给予一个团队在做一件事情的时候，你对整个团队的规划。你对团队整个的管理。你对团队整个游戏规则的激励和奖惩。一定要做到非常的明确。进入精神层面的引导。也有物质层面的支撑。也要考虑到公司的实际情况，那种传销式的狂热也是不可取的。

我们所需要的就是增长率和贡献率能够基本上各占一半才能达到基本上的平衡。把增长率和贡献率都按照50%来考核，然后加权平均，这样才会让员工觉得在这个企业里干一年升一级是非常重要和有期望的。但是这种级别不是靠关系靠其他的，都是靠业绩、考完成率，靠每个月的月度总结、季度考核、半年度的述职、年度的汇报整个的这一套体系来做铺垫的。

一个优秀的能够打胜仗的企业，一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观，才可以真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意去全力投入。用北宋军事学者张预的话说，就是“见义而行，不待命也”。价值驱动下的执行，才是最强有力的执行。

领导者的一个主要任务，就是从一开始就为组织的每一个成员找到这样一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力。有了这样的理由，有了这样的自驱力，组织的成员就会不计一切地付出，员工的执行才能真正变成自觉自发的执行。

一个优秀的营销组织，一定具备一个共同的战略目标，拥有相同的使命感和价值观，同时一定是一套整体的运营系统，从产品、价格、渠道、促销、技术服务、市场推广等等，形成一个企业内部的营销生态链。特别是基层的营销团队的营销逻辑，关系到销售渠道逻辑、零售网点逻辑及用户逻辑的生态圈是否和谐有效运营的关键所在。

90%以上的农资企业的都面临着九死一生的煎熬；战略缺失、品牌老化、产品同质、价格超低、渠道赊欠、促销乏力、模式陈旧、会销泛滥、人才流失！！！学习创新：只有创新学习才有未来！在战争中学习战争，创新力、学习力、执行力的三力合一，就能天时地利人和，成就一方霸业！